保罗·格蒂（John Paul Getty，1892 - 1976）是一个石油大亨，今天我读到了他的几句话，觉得有启发。

1.

在大公司工作，就好像上了一列火车。到底是你每小时前进60英里，还是火车每小时前进60英里，而你静止不动？

2.

http://http://baike.baidu.com/view/446267.htm在快速变化的年代，经验可能是你最大的敌人.

A马克思主义、列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论
B哲学、宗教
C 社会科学总论
D 政治、法律
F 经济
G 文化、科学、教育、体育
H 语言、文字
I 文学
J 艺术
K 历史、地理
N 自然科学总论
O 数理科学和化学
Q 生物科学
R 医药、卫生
S 农业科学
T 工业技术
U 交通运输
V 航空、航天
X 环境科学、安全科学
Z 综合性图书

 摘自《第一财经日报》

过去的2006年，在经管书领域涌现了很多振奋人心的新书。《第一财经日报》评选出来的2006年最具影响力和阅读价值的10本经管书，其中除《道路与梦 想》是国内企业家的原创著作，其余9部都是来自于国外的译著。其中既有管理学大师德鲁克、未来学巨擘托夫勒、著名专栏作家弗里德曼对全球经济发展趋势的洞 见，也有像类似于《凯恩斯传》和《穷人的银行家》这样介绍经济学大师生平和理念的传记，当然也不乏像《影响力》、《专业主义》和《从优秀到卓越》这样阐述 个人与企业生存之道的专业指导类书籍。最后但并非最不起眼的，是已成为行业热门话题的“长尾理论”，作为2006年经管类书籍的收宫之作，《长尾理论》的 表现无疑让人惊喜。

     《管理的实践》
     （美）德鲁克著
     齐若兰译
     机械工业出版社
     2006年1月版
     彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。《管理的实 践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。该书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项 管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以8个关键成果领域、3个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

    《道路与梦想/我与万科20年》
     王石 缪川著
     中信出版社
     2006年1月版
     今天，万科已经成长为中国最大的房地产上市公司，且是中国首批公开上市的企业中唯一一家连续14年保持赢利增长的企业。本书中，王石不仅以坦率而诚挚的方 式讲述了他的人生风雨历程，回顾了万科20年的成长故事，更描绘了他对万科未来的憧憬。这里，是一位中国企业家中领袖人物的人生心路，也是一部企业成长的 真实记录。

     《凯恩斯传（1883～1946）》
     （英）斯基尔德斯著
     相蓝欣、储英译
     生活·读书·新知三联书店
     2006年4月版
     罗伯特·斯基尔德斯1934年7月19日出生在中国哈尔滨一个俄籍犹太富商家庭，战后移居英国。他的《凯恩斯传》使他成为“20世纪最伟大的传记作家之 一”，享誉国际学术界，并被英国女王封为勋爵。这本积30年功力的著作只有一个中心思想：经济学不是“科学”，而是伦理学的一种应用，经济学家首先应该具 有文化和道德观。

     《影响力》
     （美）罗伯特·西奥尼著
      陈叙译
      中国人民大学出版社
      2006年5月版
      在这本书中，著名的心理学家罗伯特·B·西奥尼博士为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人背后的六大心理秘笈，正是这一切的根源。那些劝说高手们，总是熟练地运用它们，让我们就范。
    

《专业主义》
     （日）大前研一著
      裴立杰译
      中信出版社
      2006年6月版
      大前研一，麻省理工学院博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。被英国《经济学人》杂志评选为“全球5位管理大师”之一、“日本 战略之父”。本书着重阐释了真正的专家必须具备的四种能力：先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，以丰富的案例和深刻的洞见警示人们重新思考 专业的内涵与效用，培养并吸纳专业人才。

     《穷人的银行家》
     （孟加拉）尤努斯著
      吴士宏译
      生活·读书·新知三联书店
      2006年6月版
     2006年诺贝尔和平奖获得者自传。尤努斯坚信，信贷是一项基本的人权，他提出了简单而充满智慧的解决贫困的方案：为穷人提供适合他们的贷款，教给他们几 个有效的财务原则，然后，他们就可以自己帮助自己。今天，有250多个机构在将近100个国家里基于格莱珉模式运作着，而格莱珉银行领导着这个以小额贷款 消除贫困的席卷全球的运动。

     《财富的革命》
     （美）托夫勒等著
      吴文忠等译
      中信出版社
      2006年6月版
      在睽违了10余年之后，未来学巨擘托夫勒献上了他对人类所处困境的最新洞察。托夫勒在本书中阐发了与财富相关的3个基本原理，一是时间原理，也就是财富产 生机制与财富本身的“失同步化”现象；二是空间原理，也就是财富的流动性，高科技的发展，使得空间概念越来越可有可无；三是知识原理，也就是非对抗性的知 识的运用如何影响着我们获取和分配财富。

     《从优秀到卓越》
     （美）柯林斯著
      俞利军译
      中信出版社
      2006年7月版
     本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯在本书中提出了一整套观点，“只要采纳并认 真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。管理学大师彼得·德鲁克称赞本书说：“这本书不会使平庸的公司成为优秀的公 司。但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”

     《世界是平的（精装本）》
     （美）托马斯·弗里德曼著
      何帆、肖莹莹、郝正非译
      湖南科学技术出版社
      2006年11月版
     《纽约时报》、《商务周刊》、亚马逊图书排行榜第一名，2005年英国“FT/高盛”财经书大奖得主。三度普利策奖得主托马斯·弗里德曼解释了世界的平坦 化趋势是如何在21世纪初发生的，这个趋势对于国家、公司、社会和个人而言意味着什么，以及政府与社会要做出而且必须做出怎样的调整以应付这种趋势。

     《长尾理论》
     （美）安德森著
      乔江涛译
      中信出版社
      2006年12月版
     美国《连线》杂志（Wired）总编辑克里斯·安德森在《连线》上发表的一篇文章首次探讨了“长尾”问题，现在这篇文章已经成为当代最有影响力的商业文章之一。长尾理论获得《商业周刊》“Best Idea of 2005”奖项，并被《GQ》杂志称为“2006最重要的创见”。

作者：纽约时报最为著名的专栏作家之一 托马斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)

   主题：世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。全球化无可阻挡，美国的工人、财务人员、工程师和程序员现在必须与远在中国和印度的那些同样优秀或同样差劲的劳动力竞争，他们中更有竞争力的将会胜出。

【第1辆推土机】　　　　　　

　　1989/11/9　柏林　　　围墙倒下，视窗开启

【第2辆推土机】　　

　　1995/8/9　　网景上市

【第3辆推土机】　　　　

　　工作流(workflow)软件

【第4辆推土机】

　　资源开放

　　外包  把公司本来在内部做的部分程序，像研发、电话客户、帐户、让另外一家公司代劳，再把做完的工作重新合并，放回你的作业程序中。

　　离岸生产   把企业原先设于本土的工厂，整个搬到海外，再把产品纳入旗下的全球供应体系。

　　供应链    是一种水平式的合作，一种在供应商、零售商、顾客之间创造价值的方法。

　　内包     例：UPS公司不仅送快递，还帮企业做后勤，也帮大小许多公司做全球供应链。

　　信息搜寻    例：Google谷歌搜索

【第10辆推土机】

　　新科技“类固醇”    它可以加强其他推土机的马力。各类合作：外包、内包、供应链、离岸生产、开放资源、信息搜寻，是以“数字、行动、虚拟、个人”的方式进行，让以上合作形式都效益更大，把世界抹平。另一个硬件类固醇：档案共享。

    【成功法则1】世界被铲平，你也感受到铲过来的那股力量时，请找一把铲子向自我的内在挖进去。千万别想要筑墙。

     这宝贵的一课，是我从吉儿与肯夫妇俩学的。他们是我在明尼苏达州故乡的好朋友。大约二十五年前，他们俩人创办了“格利尔多媒体公司”，专拍电视广告，也为商品目录拍照。公司经营得不错，有40多名员工，算是中型公司，本地及全国的客户都有，不多但稳定，日子过得不错。

     但2004年4月我们相见时，我发现肯被生意搞得心事重重。交谈中我俩发现，我们在谈同一回事。世界已经抹平了，发生得好快，影响他的生意好大。肯很清楚，他正遭遇的竞争及价格压力是前所未见的。从前的竞争都是跟规模、产能相当的公司，大家用不同的方式来做类似的事。

     今天完全不同了：肯不但要跟一直以来的对手竞争，还得跟大公司竞争，因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。还有自己接项目的“SOHO”族，他们凭今日的科技与软件，理论上也能做与肯的公司一样的事。从客户的观点来看，大公司雇个小毛孩坐在电脑前，肯的公司雇个小毛孩坐在电脑前，还是小毛孩坐在自家的电脑前，设计的东西有什么不同吗？科技与软件赋予个人的力量是那么大，大家都变得一样了。于是，肯有好几个项目输给了个人工作室。

     为什么？格利尔的业务很大部分是摄影，25年来的运作方式就是先接项目，按客户需求去 拍照，拍好了就送给专业的公司去冲洗分色，或修照片。现在则行不通了。最近三年，专业摄影的数码相机技术达到新高，就算没有超越传统相机，也达到同等级 了。格利尔也购进了数码单反相机，一开始肯觉得发挥空间真是难以置信：摄影全部的刺激和惊喜它都能制造，避免用底片，还可现场校对拍法是否正确。但这种感 觉只维持了一年，格利尔团队后来发现，他们的责任也不仅是拍照及找到客户要的感觉了。也得参与技术面，要自己冲洗。因为有了科技，客户就会要求说，“现在 一切都数码化了，一切都可以掌控了，你们就应该把这些都纳入服务。”还声明不会多付费用。20年来，格利尔只做摄影的美术面：配色、构图、质感，让模特儿 在镜头前感觉自在。现在，格利尔公司的各个层面都承受到类似的铲平力量。市场跟科技逼他们自己做剪辑、影像合成、音效，还要自己做DVD压片。以往都是包给不同公司做的。整个供应链抹平了，压缩进工作者桌上的单一机盒之中。

     原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流，变成大众商品的专业技能越来越多，跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化，变成标准化，就有更多的技能变简单，变得人人可上手。

     当大家都一样，供应充裕，客户有太多选择，选谁都没差多少，这时，你就成为一种大众物资。你变成香草。

     很幸运，格利尔的应对之道是唯一的正确选择：铲子，而不是墙。他跟合伙人挖掘自己的内在，锁定公司真正的核心能力，作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。格利尔说，“我们现在卖的，是洞见、直觉、灵感。我们卖有创意的解决方案，我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”

     往 日许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线，人眼是无法超越的。但只在短短几年间， 我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过，我们要争取的项目竞争是输给英国，现在我们遇到了。大家现在都看得见别人在做什么，大家都有 同样的工具。你必须成为最棒的，做最有创意的思考者。”

    香草已经不配上桌了。你得拿出一些独特的，你必须有能力做“巧克力饼团”、“樱桃加西亚”等特殊的口味。从前的重点是你能做什么。客户会问：这个你能做吗？那个你能做吗？现在的重点是创意与个性。想象力最重要。

　 【成功法则2】

      小应该做大。

      小公司想要发展，就要学做大。关键就在快快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。

     我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex 是阿拉伯世界的第一家本土快递，也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至约旦，其父是皇家约旦航空 的创始人，Fadi Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久，他回国就看见一个大商机。1982年，他跟朋友筹了一些钱，创办一家迷你的FedEx，在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找当时在中东没设点的美商，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Airborne有正面反应，Fadi就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地区网络。Airborne 不像Fedex那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集大约四十家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取得的，是全 球快递网中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。

     Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟练，就被Airborne请去，到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来Airborne买下Aramex9%的股份，将双方关系变得更紧密。

      一切运作顺早，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成长到年营收近两亿美元，员工 3200人，业务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年，Fadi Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。 他当时不晓得，这一步的同时世界也正在抹平。他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在 2003年。Airborne居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙伴便不能再使用其查件系统。再会了，大家自求多福吧。

     世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，Fadi Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新联盟。Aramex保证研发新的基于平台的查件系统，在Airborne的系统关掉以前就会建好，开始运作。互联网

      这等于是宣布，Aramex这个小 鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿曼做Airborne在西雅图做的相同的事，他还会去找更多的全球伙伴，填满Airborne所留下的洞。他在招 商时说， 他聘用约旦的人才做一切后勤，成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但他取得了主导权。

      如何反应这么快，靠三大汇流。

     首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年，步入铲平的竞技场。他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在西雅图手边的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Airborne那种中央管理式的架构，要改过来与连线，反而吃力。 互联网

     其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运用最新的科技。让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统，Aramex花小钱就能做出来。2004年1月，Aramex上线，衔接得毫无瑕疵。Aramex用的是互联网平台，都不必Aramex派人去安装，也不必去加盟商做实地训练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自己的追件查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。互联网

　 【成功法则3】

     大应该做小。

     大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，方式就是籍着学会让客户做大，自己则做小。

     星巴克的创始人兼董事长霍华德-舒尔兹说，估计依星巴克的点选单，可以调制出一万九千种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的规格设计自己要喝的饮料。舒尔兹说，星巴克从没想过要提供豆浆，许多店长却频频碰到点豆浆的顾客，只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴克被顾客上了一课，今天星巴克的饮料约有8%含有豆浆。“豆浆的各种喝法并不是我们凭空想出来的，是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。

     最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、步调、时间、品味。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣！

     “以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。CEO卡普兰解释说，E*Trade之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫在破灭，整个喧嚣的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新平台”。留意趋势的企业都了解，“自导型消费者（self-directed consumer）已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做的很小。企业可以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来。

     在金融业，这种做法已带来深深的改变。过去，金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，该付多少。顾客虽然不喜欢银行待我的方式，但也别无选择。但世界抹平了，有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯愈调整，从书店到金融业者的各种厂商也愈需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。

     卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，已经尝到权力的滋味，一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，别家就会提供，你就会出局。金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而是为自导性最强的金融消费者而服务的一种整合体验。三、四年前，你上E*Trade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。今天，你在同一页就可以看见你的所有账户。消费者

　 【成功法则4】

     最好的企业将是最好的合作者。

     在抹平的世界中，愈来愈多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，无论在科技、营销、生物医药，还是制造，都会变得复杂至极，绝非单一部门或单一企业就能掌握。

     下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖端都愈来愈专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或社会挑战的很小一块儿有用而已。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗粒的专业。合作才会如此重要。举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖的更多，配乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门，有些艺人也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。抹平的世界连接的知识库越多，专业就分的愈细，将不同专业做重新组合而产生的创新就越多，管理跨业合作的能力就会愈重要。

     也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好便是拿一家最传统的制造商来检视：劳斯莱斯。听到“劳斯莱斯”，心里可能就浮现一台闪亮的手工车，前有穿制服的司机，后有一对衣冠楚楚的绅士名媛，正在赴温布尔登网球赛的途中。 让我告诉你，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车部门已于1972年授权给德国的BMW。目前它50%的营收是来自服务。1990年时的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。公司CEO约翰罗斯认为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该贡献什么。研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。

      劳斯莱斯应对世界抹平应对的这么好，它的作法将会是愈来愈来新创企业的准则。假如今天你去硅谷找创投，说你打算成立新公司，但不考虑外包或岸外生产，他们会马上送客。今日，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。 印度WIPRO的总裁保罗说：“以 往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多三十人的新创公司是二十名员工在硅谷，十名在印 度。如果公司的产品不只一种，有些制造可能会在马来西亚及中国，有些设计在台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，这便是所谓的微跨国公（micromultinational），是未来的潮流。

　 【成功法则5】

    世界抹平后的第一流公司会定期照胸部X光来保持健康，并把结果卖给客户。

     在 抹平的世界里，利润空间变香草的速度很快，所以今天的第一流公司都会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把香草包出去。给公司照X 光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或收入的来源，还是两者皆 有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能还做得更便宜更好。通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答，你为每个组件花多少钱？你的强项是 哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？回答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个 可能是核心竞争力，别的可能是你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就应该包出去。

    一般的公司只要有25%是核心竞争力，是有策略意义，是独特的，那就很不错了。

    2004年2月25日，惠普宣布赢得孟买的印度银行一亿五千万美元的外包合同，为其750家分行做好核心电脑系统的安装及管理。印度银行做的是所有跨国企业都做的事，将不算的功能外包出去，将自己不可能做到最好的功能也包出去，只是将此包给一家美国公司让人奇怪。惠普相关负责人表示，惠 普不时招待客户来访，很多客户都对在178个国家拥有业务的惠普应对世界抹平的能力刮目相看。惠普曾有多达87条供应链，每一条都是垂直且独立管理，如今 压缩到只剩五条，分管500亿美元的业务，而会计、账务、人力资源等功能都全公司统一处理。客户都非常感兴趣惠普是靠什么系统做到有效整合。核心竞争力

     惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部X光，发现里面有别人想要的资产，那就是商机。

　 【成功法则6】

     第一流公司外包是为了致胜，而非缩编。

     外包是为了更快、更便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多、专长更不同的人才，而不是为省钱而炒更多人鱿鱼。

     LRN公司专门提供法律、规范、伦理的在线课程给大企业做在职训练，也帮企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年，LRN与印度的 MINDTREE签下外包合同。LRN负责人赛德曼向我解释说：“我把业务包出去是为了致胜，不是省钱。上我们网站看看吧。我们现有三十多个职位空缺，都 是知识工作。”

     赛德曼的经验正是大部分外包的重点。外包是为了取得人才，为了加速成长，不是为了省钱缩编。在安然事件后，很多企业对企业伦理教育的需求激增。赛德曼意识到，LRN和E*Trade一样，都需要更整合的平台，一个一次性购足的E化界面，所有公司治理与伦理的解决方案都在里面—— 过去LRN给员工训练的软件是一套，给董事会的伦理咨询又是另一套。所以，他面临的是双重挑战：既要让LRN在线上法规教育的市场占有率继续成长，又要为 现有的客户设计一个全新的整合平台，这是需要一次科技大跃进的。而和MINDTREE合作，等于让赛德曼有两组团队，一组在美国，全力守住并扩张核心业 务，另一组包括LRN的印度顾问，全力做LRN成长所需的科技大跃进。

     无庸讳言，纯想省钱而把工作外移的企业是现在和未来都会有，省下的钱也只会分给股东与管理阶层。只有白痴加三级才会以为没有。但是，这种企业毕竟是少数。第一流企业会利用印度最好的，结合美国最好的。英文“外包”（outsourcing，直译为资源自外部取）这个单词，实在该退休了。更好的单词是sourcing（取资源）。这就是世界抹平变成可能的，也是世界抹平后所要求的，最会取资源的企业市场会变大，各地员工会变多，而非市场变小，员工减少。

　 【成功法则7】

    把工作包去海外的，不是那些不爱自己土地的人而已。有理想的人也在做。

    近年世界舞台上最新出现的一种人，便是公益创业家。这种人通常胸怀改善社会的大志，而且相信方法如谚语所说的，给穷人一条鱼吃，不如教他们怎么钓鱼。三大汇流及世界抹平对他们来说是天上掉下来的礼物。

    我最喜欢的一位是杰瑞米哈根斯坦，这个年轻人走的是大家都想走的路，念哈佛，进麦肯锡，后来却跟一位同事走向另一条路，决定创办一个非营利事业，专做美国公司包出去的资料输入，地点选在全世界商业环境最不友好的地方：柬埔寨。

     世界抹平了才会有这种事！

     2001年2月，哈根斯坦跟几位麦肯锡同 事去金边，他们惊讶地发现，金边有好多网吧及英语补习班，补习完却找不到工作，不然就不是好工作。哈根斯坦成立了一个叫Digital Divide data的机构，在金边设一家小小的打字行，请当地人将美国为了方便存取搜查而想要数字化的印刷品输入电脑。印刷品会先在美国扫进电脑，上网传来金边。先 是请印度人帮忙训练两位柬埔寨的经理人。接着雇用第一批二十名的打字员，购进20部电脑，租下每月租金100美元的网络专线。2001年7月， Digital Divide data开张，第一笔生意就是哈佛的学生报《哈佛深红报》。打字员每天工作6小时，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工资的两倍。

     成立4年后，Digital Divide data目前拥有170名员工。除了《哈佛深红报》，生意的最大来源就是非政府组织，他们有许多关于健康、家庭、劳工现状的研究，也都需要数字化。所以第一批员工已经有人离职出去创业了，去帮那些在做研究的非政府组织做资料库设计。他们在职的时候，发现一些非政府组织需要数字化的资料，由于没有先标准化，没办法迅速数字化。这些柬埔寨人就看出，供应链的前端还有一些有价值的工作可做，不是打字输入，而是设计标准化的格式。

     哈根斯坦说，这些在柬埔寨进行的工作没半个是从美国移去的。这些打字工老早就被包去印度及加勒比海了，如果有剥夺哪里的就业，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做这种事的，近几年才变成可能。

   作为一名领袖人物，毛泽东总能洞见变化的趋势，并能有效地管理这些趋势。而他一手缔造、领导的中国人民解放军也屡创佳绩，并在几十 年的发展壮大中，始终保持着持续而强劲的生命力。然而，中国企业学习毛泽东思想的经历，却成败各半。毛泽东思想对中国企业管理的借鉴意义何在？中国企业又 应该如何学习毛泽东思想？

何志毅：中国的企业管理，并不完全是按照西方市场经济的规则运行。今天的主题是毛泽东战略思想与企业管理，我想可以宽一点，不仅仅是战略思想，我 们希望把毛泽东思想与企业管理有什么内在的联系说得更深一点、更透一点。毕竟企业与政党、政府、军队不一样，企业是个利益组织，企业与员工的关系是契约关 系。

我想，毛泽东思想对企业管理的借鉴可能有四个方面：第一个是毛泽东相信信仰的力量和精神动力的作用，这对我们办企业有很大的启示和借鉴作用，对应 过来的学科是企业文化。毛泽东对理想和使命的追求、对统一思想的重视、对政治思想工作的重视、对宣传的重视、对英雄模范的重视、对工作作风的重视，都是我 们今天所说的企业文化的核心内容。第二个是毛泽东的军事哲学思想和军事战略思想，对现在企业的战略管理是有很大帮助的，尤其是现在中国企业面临跨国公司的 竞争以弱对强的时候。第三个是毛泽东的领导艺术，对应过来的学科是领导学和人力资源管理。第四个是毛泽东的组织管理思想和原则，尤其是建军思想，对企业组 织的建设和发展有很大借鉴意义，对应的学科是组织行为学。解放军这个组织，其建军思想、建军原则、建军方法以及为什么有很强的执行力度，都值得企业思考和 学习。

把毛泽东思想应用到企业管理，最好要形成方法和工具。我们常常有理念无工具，最典型的例子是中国重视人际关系，关系很重要，“guanxi”甚至 成了一个英文专有名词，但是我们并没有把这种关系在企业管理方面形成工具，反而西方人形成了客户关系管理（CRM）软件系统。另外，研究毛泽东思想对企业 管理的作用，应该从中国企业管理的实践中总结，看看受毛泽东思想强烈影响的一代企业家，如何有意识地或者潜移默化地应用毛泽东思想。

江英：毛泽东思想的灵魂是实事求是，有几个特点。第一，务实，一切从实际出发，不拘泥于已有的条条框框，敢于从实际中总结经验，进行首创。毛泽东 的首创精神，并不是为“出新”而“出新”的标新立异，而是根植于深厚实践基础之上的理论开拓。中国企业发展到今天，面临大量新出现的问题，没有这种务实精 神和首创精神，企业就不可能保持活力，就没有太大的前途。现在一些企业管理和经营理论从概念到概念，用逻辑推导的方式构成，缺少实践基础，实用性很差。还 有一些从国外引进、嫁接过来的理论，由于未能与本国的情况相结合，实用性也不够。外国的社会大环境、经济运行机制和中国不一样，进行理论提炼必须从实际出 发。

第二，毛泽东思想十分注重解决人的问题。不论进行革命战争还是进行经济建设，关键在于人。进行企业经营和管理，最根本的还是处理好人的问题。由于 中西方在文化积淀、心理状态、社会环境、社会运行机制等各方面的差异，中国的管理与西方的管理必然有相同的一面，也有不同的一面。毛泽东善于掌握中国人的 心理，关注中国人的利益。他的理论和语言，能够得到大多数中国人的共鸣。现在有些人不赞成毛泽东的观点，但也有意无意地使用他的语言，可见他的影响之深。 因为毛泽东的处事风格与中国人的心理习惯相吻合，所以容易被人们所接受。他的语言朗朗上口，表达起来很有力度，很风趣，也很透彻。反映到现在的企业管理 中，我们就不能简单套用外国的思维方法、行为范式和语言系统，而必须从中国的实际出发，依据中国人的习惯、心理和社会运行机制，考虑到中国的人际关系等各 种因素来处理问题。

第三，毛泽东思想体现着对客观规律的探索。注重实际，但并不局限于事物的现象，还要探索事物的内在联系，上升到理论高度。现在关于企业经营管理的研究成果和培训材料很多，但不少内容是就事论事，缺乏理论高度。只见树木不见森林，就没有整体感，也缺乏普遍的适用性。

第四，毛泽东思想体现着完整的哲学理念。毛泽东思想是非常理性化的，体系严谨，但也包括非理性内涵，诸如情感、美感甚至直觉等。企业经营容易忽视 非理性因素。事实上，企业管理经营仅靠理性是不够的，还要调动多方面因素，如情感因素等。不能通过利益、理念、情感等多重因素团结人、打动人、凝聚人，谁 和你共担风险？因此，我们很有必要研究毛泽东的管理成功之道。

张建华：我们现在的管理理论，一方面有贵族化、书斋化趋向，许多理论脱离实践，自娱自乐，或者盲目借鉴西方。这些理论不能说不适合中国，但不可能 完全适用，毕竟中西方的环境有很大的差异。另一方面，在管理市场上，似乎所有人都懂管理，都在指点中国企业今天要这样、明天要那样，但就是一线的企业家不 懂管理。

我们学习毛泽东，第一，要注重此时此地此景的管理理论中国化问题；第二，要注重向实践学习；第三，我认为最重要的是学习毛泽东组织建设思想和方 法。翻开中国历史，有个重要现象：解放军相对于对手的技术、装备一直都处于落后状态。而在组织建设中，毛泽东看重的不是在军事上的“如何扛枪、如何打 枪”，而是“为谁扛枪、为谁打仗”。这也是何老师说的“毛泽东相信信仰的力量和精神动力”。实际上，在一个组织中，重要的不是怎样打枪，而是为谁扛枪，为 谁打仗。为什么在国民党部队里贪生怕死的兵，到了解放军部队里就可以烈火焚身一动不动—他不是原来不明白怎么打枪，而是真正明白了应该为谁扛枪为谁打仗。 1947年，共产党8个解放区的12万部队进入东北，几乎所有人都是赤手空拳、衣衫褴褛，而蒋介石杜聿明部队是45万人，全部美式装备。但一年半后，这 45万人连同武器全都变成解放军这个组织的了，进关时10万人，出关时120万人。这是思想的胜利、组织的胜利。我们今天学习毛泽东，更应该从组织建设的 角度学习。

在中国近代160余年的历史中，毛泽东缔造了一个最有效率、最优秀的组织。这个组织从零开始，它不是中国政府最大遗产的继承者，不是精英组织，最 初甚至只是个非政府组织，但就是凭着几个人、一面旗帜、一个信仰开始了艰难征程，最终，把原来欺凌过我们的列强全打了一遍。彭德怀元帅讲过一句话：“西方 殖民主义者在东方海岸架几门火炮就可以奴役一个国家的时代，已经一去不复返了。”

历史选择了毛泽东，我们应该学习他选择了一种什么方法、什么道路—这是我们应该思考的。解放军创立之初，组织的主要成员与今天的中国企业类似：主 要是破产的农民、城市流氓无产者，但这些普通人成就了这个伟大组织。解放军始终深深植根于中国的土壤，在它成长发展的道路中遇到并成功地解决了很多现在中 国企业碰到的难题，如叛军与叛将问题。中国企业经常有高层管理者出局事件，而且这些高管不仅自己跑，还把企业的骨干队伍都带走了。而在解放军历史上，这种 叛将现象很少。即使像张国焘这样的党和军队的创始人，叛走时也连一个人都带不走，林彪叛逃时也是如此。大家都明白，忠诚问题解决不了，企业是做不大的。毛 泽东在解决组织忠诚的问题上，有很多中国的办法，如批评与自我批评等。解放军这个武装集团与企业一样，在组织建设中一方面不断敏锐地接受外部环境刺激，始 终对环境和对手保持高度的警觉；另一方面，适应环境变化，在自己内部不断进行变革，始终使组织保持高度活力。

许多人认为美国的军队也是一个优秀的组织，其实美军在历史上有三次学习解放军。他们不是学习解放军的战略战术，而是学解放军的组织建设。越战后， 美军士气降落到最低点，统计表明美军阵亡了8000多军官，而这8000多名军官中超过20%是被自己的士兵从后面开枪打死的。美军就很纳闷：为什么我的 士兵打死我的军官？检讨的结果是，上下沟通出了问题，所以他们就学习解放军怎样沟通。

今天我们学习毛泽东，要有一种实事求是的态度，特别要警惕教条主义的做法。实际上，中国企业两次学习解放军都失败了。第一次学习解放军的典型企业 有巨人集团、沈阳飞龙、郑州亚细亚；第二次是上世纪90年代初解放军自己办企业，结果滋生了很多腐败，军办企业几乎全军覆没。为什么？一来，他们基本上是 按照军队的组织方法来组织企业，这样绝对不行；二来，他们没有从毛泽东思想中提炼出对企业管理有借鉴意义的规律，没有按照这个规律结合企业实际进行实践。 当然，也有一些军人出身的企业家，如柳传志、张瑞敏、王石、双星的汪海、宅急送的陈平等人，取得了成功。管理是有规律的，在向军队学管理的过程中，他们遵 守了这些规律，但没有照搬这些规律，而是结合企业的实际情况，把这些规律运用到自己的实践中去。毛泽东讲究实事求是，从实践中来，到实践中去，然后总结提 高。柳传志则形成了一个搭班子、定战略、入模子的企业管理模式——柳传志用他的方法，把解放军中的一些形而上的理念、行为变成了企业实际运行中的管理模 式，这就是活学活用。

李凯城：毛泽东思想中对企业管理最有价值的借鉴，首推他的军队管理思想。毛泽东领导军队非常成功，他也自认为一生最擅长的是打仗。实际上，他的确 领导军队打了一个天下。近些年有不少企业在向解放军学习，有成功的也有不成功的。三株、飞龙、巨人等都学过解放军，最后不成功，原因是没有学到点子上。也 有许多成功企业，如联想、华为等。解放军的管理的确很成功，很有特色，说明毛泽东的管理理论很有价值，可惜现在很多人没有学到点子上。

向毛泽东学管理，我认为主要是三个方面：

第一，学毛泽东的哲学思想。毛泽东对马克思主义哲学最大的贡献，是让哲学从哲学家的书本里和课堂上解放出来，从哲学原理引申为思想方法和工作方法，这对实际管理工作者很有价值。实际上，企业管理中有时候光讲原则是没用的，必须解决思想方法和工作方法问题。

第二，学毛泽东的战略战术。部队领导工作概括地说，一是用兵，即指挥，二是带兵，即管理，可分别对应于企业的经营和管理。毛泽东用兵如神，其指挥思想对企业家确定发展战略和经营思想，有一定的指导意义。

第三，学毛泽东的建军思想。他关于军队思想建设和组织建设的论述，对企业也非常有帮助。在任何管理中，思想建设和组织建设都是基础。《华为基本 法》说，华为的管理主要是抓组织建设和文化建设，文化建设实际上就是部队所说的思想建设。张瑞敏说他在海尔主要充当两种角色：一种是建筑师，就是搞组织建 设，另一种是牧师，就是通过思想教育传播理念。成功的管理者，要做的主要是这两方面工作，因为在大的发展战略确定的情况下，管理者要做的就是通过思想教育 把大家的积极性调动起来，出精神力，然后通过组织建设，把各方面的资源和力量组织起来，出组织力。

现在企业管理中面临的许多问题，都可以从毛泽东那里得到启发。企业当前遇到的许多问题，实际上毛泽东当年也遇到过。比如叛兵、叛将的问题，毛泽东就非常成功地解决了。再如，现在许多企业的企业文化建设常常无法落地，看看毛泽东是如何进行思想建设的，定会受到启发。

黎鸣：毛泽东在革命阶段成功的原因主要有三点：第一，他有虎气。虎气就是高屋建瓴、势如破竹的自信心。毛泽东即使还是小人物的时候，也是高屋建 瓴，气势罕见。他写《沁园春?雪》时才27岁，这首豪迈的词其实就是他内在精神的一种表达。第二，蚂蚁精神。毛泽东讲究实事求是，战术上重视敌人，在这个 意义上，他和那些读洋书、从书斋里出来的领导人大不一样。他重视一切现实中的困难，而且用蚂蚁啃骨头的精神面对困难，即使再三失败也不气馁，反而总能够及 时总结经验，改弦更张，绝不教条主义。事实上，毛泽东一生碰到很多偶然事件，但总能化险为夷，如果不是有这种面临困难时的主动精神，即使有天大的才干，他 也很难如此成功。第三，他的猴气。猴气就是灵活主动、开放的心态。开放的心态非常重要，战争就是一个瞬息万变的过程，没有时时开放的心态，就很难把握全 局。正因为有这种开放的心态，毛泽东能够抓住问题的关键，成功的可能性也就比较大。

今天企业管理要借鉴毛泽东思想，就要灵活地借鉴毛泽东成功的三方面。第一他有道，虎气，高屋建瓴；第二他有理，就是蚂蚁精神，实事求是；第三他有 开放的心态。企业管理也必须把握这三者，这样才会既有勇气，又有力量，还能反思。企业家从这个意义上来学习毛泽东，首先要高屋建瓴，要有那种气势和精神高 度，不怕失败，相信自己能胜利，否则就不要做企业；其次要实事求是，在实践中去归纳总结如何进行管理，如何调节人与人之间的关系；再次，要有一个永远开放 的反思的心态；最后，也不要忘记了毛泽东后期失败的教训，即对象、目标和环境变化之后相应处理的灵活性和心态的更大开放性。

张晓宏：我不是毛泽东思想放之四海而皆准的崇拜者。毛泽东用同一套办法管理革命和国家建设，结局就很不一样。实际上每个管理方法都有前提条件，要 对应一定的环境。如果以为时移势易，同样的理论还可以畅行无阻，那本身就是个根本的错误。所以